راهپیمایی ۲۰ مایلی چیست؟ درس جیم کالینز برای رشد پایدار کسبوکار
وقتی شرایط بازار خوبه، رشد کردن خیلی سخت نیست. مسئله از جایی جدی میشه که شرایط تغییر میکنه.
بعضی کسبوکارها در دورههای رونق با تمام توان جلو میرن؛ استخدام میکنن، هزینهها رو بالا میبرن و سریع توسعه پیدا میکنن. اما بهمحض اینکه بازار تغییر میکنه، مجبور میشن ترمز کنن.
بعضی کسبوکارها مسیر متفاوتی دارن. برای پیشرفتشون یک ریتم مشخص تعریف میکنن؛ نه شرایط سخت بهراحتی متوقفشون میکنه و نه شرایط خوب باعث میشه بیمحابا جلو برن.
جیم کالینز (Jim Collins) و مورتن هنسن (Morten T. Hansen) در کتاب Great by Choice برای توضیح این نوع از انضباط، از مفهومی به نام 20 Mile March یا «راهپیمایی ۲۰ مایلی» استفاده میکنن.
ایده اصلی ساده است:
برای پیشرفت، یک استاندارد مشخص و قابلاندازهگیری داشته باشید؛ در شرایط سخت از حداقل اون پایینتر نیاید و در شرایط خوب هم اجازه ندید هیجان، شما رو از ظرفیت واقعی کسبوکارتون جلوتر ببره.
راهپیمایی ۲۰ مایلی چیست؟
برای توضیح این مفهوم، کالینز یک مثال ساده میزنه: سفری طولانی در مسیری حدود ۳۰۰۰ مایل.
میتونید در روزهایی که شرایط عالیه تا جایی که توان دارید جلو برید و در روزهای سخت تقریباً متوقف بشید. نتیجه، حرکت نامنظمی میشه که سرعتش رو شرایط بیرونی تعیین میکنه.
راه دوم اینه که برای خودتون یک ریتم مشخص داشته باشید؛ مثلاً روزانه حدود ۲۰ مایل. بعضی روزها طی کردن این مسافت سخت میشه و بعضی روزها میتونید خیلی بیشتر از اون حرکت کنید، اما همچنان به ریتمی که برای خودتون تعیین کردید پایبند میمونید.
«۲۰ مایل» عدد جادویی نیست. استعارهایه از یک معیار مشخص برای پیشرفت؛ چیزی که کالینز و هنسن از اون بهعنوان Performance Marker یاد میکنن.
در کسبوکار این معیار میتونه رشد سود، فعالیت فروش، توسعه محصول، کیفیت، تولید، یادگیری یا هر شاخص مهم دیگهای باشه.
پس 20 Mile March فقط نمیگه «ادامه بده». میگه مشخص کن با چه ریتمی باید ادامه بدی.
منطق مدیریتی 20 Mile March؛ کف و سقف عملکرد
یک راهپیمایی ۲۰ مایلی خوب دو مرز داره: Lower Bound یا کف عملکرد و Upper Bound یا سقف عملکرد.
کف عملکرد مشخص میکنه حتی در شرایط سخت چه حداقلی باید حفظ بشه.
مثلاً یک تیم فروش میتونه تعداد مشخصی گفتوگوی واجدشرایط با مشتریان بالقوه رو بهعنوان حداقل فعالیت هفتگی خودش تعیین کنه. بازار ممکنه ضعیف بشه، اما این فعالیت متوقف نمیشه.
سقف عملکرد، سمت دیگه ماجراست.
فرض کنید تقاضا ناگهان زیاد شده. فرصت خوبی برای رشد وجود داره و کسبوکار میتونه سریع نیرو استخدام کنه، هزینههای ثابت رو بالا ببره، شعبه جدید باز کنه یا ظرفیت تولید رو افزایش بده.
این تصمیمها ممکنه در کوتاهمدت جذاب باشن، اما اگر سرعت رشد از ظرفیت مالی، عملیاتی یا مدیریتی سازمان جلو بزنه، همون رشدی که فرصت به نظر میرسید میتونه به ریسک تبدیل بشه.
اینجاست که سقف عملکرد معنا پیدا میکنه.
20 Mile March فقط از مدیر نمیخواد در شرایط سخت برای رسیدن به حداقل استاندارد تلاش کنه؛ ازش میخواد در شرایط خوب هم خودکنترلی داشته باشه.
یعنی هم انضباط برای ادامه دادن در روزهای سخت و هم انضباط برای بیشازحد جلو نرفتن در روزهای خوب.
مثال Stryker؛ وقتی رشد ۲۰ درصدی تبدیل به یک استاندارد شد
یکی از نمونههای مهمی که در Great by Choice بررسی میشه، شرکت تجهیزات پزشکی Stryker در دوران مدیریت John Brown است.
براون بعد از اینکه در سال ۱۹۷۷ مدیرعامل شرکت شد، یک معیار روشن برای پیشرفت تعیین کرد: رشد سالانه ۲۰ درصدی سود خالص.
این عدد فقط یک هدف روی کاغذ نبود. براون اون رو به استانداردی جدی برای شرکت تبدیل کرد و Stryker از سال ۱۹۷۷ تا ۱۹۹۸ در بیش از ۹۰ درصد سالها به این معیار رسید.
اما قسمت جالب داستان فقط رسیدن به اون ۲۰ درصد نیست.
وقتی صنعت شرایط بسیار خوبی داشت و امکان رشد سریعتر فراهم بود، براون حاضر نبود صرفاً به این دلیل که بازار اجازه میداد، شرکت رو با حداکثر سرعت ممکن توسعه بده.
هدف «بیشترین رشد ممکن» نبود؛ هدف، رشدی بود که شرکت بتونه دوباره و دوباره تکرارش کنه.
این مثال یکی از مهمترین نکات 20 Mile March رو نشون میده:
رشد بیشتر همیشه به معنی مدیریت بهتر نیست. گاهی توانایی «نه گفتن» به رشد بیشازظرفیت، بهاندازه توانایی رشد کردن مهمه.
۷ ویژگی یک راهپیمایی ۲۰ مایلی درست
برای اینکه یک هدف واقعاً به 20 Mile March تبدیل بشه، باید چند ویژگی داشته باشه.
- ۱. معیار پیشرفت روشن داشته باشه. «باید فروشمون بهتر بشه» معیار نیست. باید مشخص باشه چه چیزی، در چه سطحی و در چه بازهای قراره اندازهگیری بشه.
- ۲. کف عملکرد داشته باشه. باید بدونید حتی در شرایط سخت، حداقل عملکرد قابلقبول شما چقدره.
- ۳. سقف عملکرد داشته باشه. باید مشخص کنید در شرایط خوب تا کجا اجازه دارید جلو برید، بدون اینکه رشد، سازمان رو وارد ریسک غیرضروری کنه.
- ۴. متناسب با کسبوکار شما باشه. ۲۰ مایل یک کارخانه، فروشگاه، شرکت خدماتی یا استارتاپ یکسان نیست. معیار باید از واقعیت کسبوکار خودتون بیاد، نه از تقلید رقبا.
- ۵. تا حد زیادی تحت کنترل خودتون باشه. رشد بازار یا رفتار رقبا در کنترل شما نیست، اما تعداد فعالیتهای فروش، آزمایشهای بازاریابی، خروجیهای محصول و بسیاری از فرایندهای عملیاتی تا حد زیادی قابلکنترلاند.
- ۶. بازه زمانی مشخص داشته باشه. بسته به نوع معیار، این بازه میتونه هفتگی، ماهانه، فصلی یا سالانه باشه.
- ۷. با ثبات اجرا بشه. داشتن معیار کافی نیست. ارزش 20 Mile March زمانی مشخص میشه که سازمان بارها و بارها به استانداردی که برای خودش تعیین کرده متعهد بمونه.
تفاوت 20 Mile March با پشتکار و لجاجت چیست؟
راهپیمایی ۲۰ مایلی رو نباید صرفاً با پشتکار یکی دونست.
پشتکار میگه: «ادامه بده.»
اما 20 Mile March چند سؤال دیگه هم میپرسه:
- چقدر ادامه بدیم؟
- حداقل قابلقبول چقدره؟
- با چه معیاری پیشرفت رو بسنجیم؟
- و چه زمانی داریم بیشازحد سریع حرکت میکنیم؟
به همین دلیل، 20 Mile March رو میشه یک سازوکار مدیریتی برای تبدیل استمرار به عملکرد قابلاندازهگیری دونست.
از طرف دیگه، استمرار نباید با لجاجت اشتباه گرفته بشه.
قرار نیست یک روش اشتباه رو فقط به این دلیل که قبلاً انتخابش کردیم ادامه بدیم. ممکنه کانال فروش رو تغییر بدید، محصول رو اصلاح کنید، قیمتگذاری رو عوض کنید یا یک کمپین رو کنار بذارید.
روش میتونه تغییر کنه؛ استاندارد پیشرفت لزوماً نباید با هر تغییر شرایط کنار گذاشته بشه.
لجاجت یعنی وفاداری به یک روش، حتی وقتی شواهد میگن جواب نمیده.
انضباط یعنی به استاندارد متعهد بمونید، اما برای رسیدن به اون حاضر باشید روشتون رو اصلاح کنید.
چطور ۲۰ مایل کسبوکار خودمون رو طراحی کنیم؟
برای طراحی 20 Mile March لازم نیست از یک مدل پیچیده شروع کنید.
اول مشخص کنید کدوم حوزه کسبوکارتون به پیشرفت مستمر نیاز داره؛ فروش، سودآوری، بازاریابی، کیفیت، توسعه محصول یا منابع انسانی.
بعد یک Performance Marker یا معیار قابلاندازهگیری براش تعریف کنید.
مثلاً بهجای اینکه بگید «باید فروش بیشتری داشته باشیم»، تعداد مشخصی فرصت فروش واجدشرایط در هر ماه تعریف کنید.
حالا کف رو مشخص کنید: حتی وقتی شرایط سخت میشه، حداقل چه سطحی از این عملکرد باید حفظ بشه؟
بعد سراغ سقف برید: اگر شرایط فوقالعاده خوب شد، تا کجا میتونید رشد کنید بدون اینکه نقدینگی، کیفیت، تجربه مشتری یا ظرفیت تیم تحت فشار قرار بگیره؟
معیار انتخابشده رو از یک جهت دیگه هم بررسی کنید: چقدر تحت کنترل خودتونه؟
یک 20 Mile March خوب نباید کاملاً به شانس، اقتصاد، الگوریتم یا رفتار رقبا وابسته باشه.
در نهایت، بازه زمانی مناسب رو تعیین کنید.
یک تیم فروش ممکنه برای تعداد فرصتهای فروش واجدشرایط، استاندارد هفتگی داشته باشه. یک تیم بازاریابی میتونه برای تعداد آزمایشهای قابلاندازهگیری، استاندارد فصلی تعریف کنه. یک تیم محتوا میتونه ریتم انتشاری داشته باشه که واقعاً توان حفظ اون رو در طول سال داره. در منابع انسانی هم میشه برای جلسات یکبهیک مدیران با کارکنان یا گفتوگوهای توسعهای، یک استاندارد مشخص تعریف کرد.
«۲۰ مایل» هر کسبوکار باید از واقعیت همون کسبوکار بیاد.
فوریت را با دید کوتاهمدت اشتباه نگیرید
یکی از نکات مهمی که کالینز در توضیح 20 Mile March مطرح میکنه، تفاوت بین فوریت و دید کوتاهمدته.
یک سازمان میتونه سریع تصمیم بگیره، سریع اجرا کنه و با فوریت بالا کار کنه، اما همچنان نگاه بلندمدت داشته باشه.
مسئله این نیست که همیشه آهسته حرکت کنیم؛ مسئله اینه که سرعت امروز، توان ادامه دادن فردا رو از بین نبره.
برای همین، سؤال مدیر فقط نباید این باشه:
«الان چقدر میتونیم جلو بریم؟»
یک سؤال مهمتر هم وجود داره:
«چه ریتمی از پیشرفت رو میتونیم بارها و بارها تکرار کنیم، بدون اینکه ظرفیت سازمان رو فرسوده کنیم؟»
این نگاه در محیطهای نامطمئن اهمیت بیشتری پیدا میکنه. مدیر نمیتونه بازار، اقتصاد، رقبا یا بسیاری از اتفاقات بیرونی رو کنترل کنه، اما میتونه برای رفتار و عملکرد سازمان خودش استاندارد تعریف کنه.
20 Mile March راهی برای ایجاد بخشی از همین کنترل در دل عدم قطعیت است.
جمعبندی؛ ۲۰ مایل کسبوکار شما چیه؟
خیلی وقتها وقتی درباره مزیت رقابتی حرف میزنیم، سراغ محصول بهتر، سرمایه بیشتر، تکنولوژی یا نیروی متخصص میریم.
اما یک مزیت کمتر دیدهشده هم وجود داره: توانایی حفظ یک ریتم پایدار، وقتی شرایط اطراف دائماً در حال تغییره.
تحمل دیر نتیجه گرفتن، اصلاح کردن و دوباره امتحان کردن مهمه؛ اما در کسبوکار، تحمل زمانی ارزش بیشتری پیدا میکنه که به انضباط تبدیل بشه.
20 Mile March برای همین انضباط یک چارچوب میسازه.
قرار نیست همیشه با بیشترین سرعت حرکت کنید، با هر تغییر بازار متوقف بشید یا در دوران رونق هر فرصتی رو فقط به این دلیل که وجود داره دنبال کنید.
باید بدونید چه میزان پیشرفت برای کسبوکار شما مهم، قابلاندازهگیری و قابلتکراره.
شاید یکی از سؤالهایی که هر مدیر باید بتونه بهش پاسخ بده همین باشه:
«۲۰ مایل کسبوکار ما چیه؟»
سؤالات متداول
راهپیمایی ۲۰ مایلی یا 20 Mile March چیست؟
20 Mile March مفهومی از جیم کالینز و مورتن هنسن در کتاب Great by Choice است که بر تعیین یک استاندارد مشخص برای پیشرفت و اجرای منظم اون در شرایط مختلف تأکید داره.
آیا عدد ۲۰ برای همه کسبوکارهاست؟
خیر. ۲۰ مایل یک استعاره است. هر کسبوکار باید معیار پیشرفت خودش رو بر اساس مدل کسبوکار، منابع، ظرفیت و شرایطش تعریف کنه.
آیا راهپیمایی ۲۰ مایلی یعنی آهسته رشد کردن؟
خیر. موضوع اصلی سرعت نیست؛ موضوع داشتن یک ریتم قابلاتکا و متناسب با ظرفیت سازمانه. در بعضی کسبوکارها این ریتم میتونه بسیار سریع باشه.
کف و سقف عملکرد چه تفاوتی دارن؟
کف، حداقل استانداردیه که سازمان متعهد میشه در شرایط سخت حفظ کنه. سقف، محدودیتی خودخواسته است که مانع میشه سازمان در شرایط خوب بیشازظرفیت خودش رشد کنه.
منابع
- Jim Collins & Morten T. Hansen, Great by Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck—Why Some Thrive Despite Them All
- Jim Collins, The 20 Mile March
- Knowledge at Wharton, Great by Choice: Jim Collins and Morten T. Hansen on Excelling in Uncertain Times